Por qué no se usa más un Pricing Flexible en los servicios?

asientos-de-avionRecientemente se ha publicado una noticia bastante interesante sobre una experiencia piloto que la cadena de Supermercados Mercadona  ha puesto en marcha, relativa al establecimiento de precios flexibles en ciertos productos según la demanda del día en cada establecimiento. El objetivo es minimizar las pérdidas en productos frescos (perecederos) y liquidar existencias al final de cada día.

El tema de los precios flexibles intradiarios en el entorno B2C, y en especial el gran consumo, es un tabú para muchas empresas que hace tiempo me cuestiono profundamente, en especial para las empresas de servicios. Una empresa con exceso de stock de productos, puede eliminarlo a través de promociones reduciendo su precio (y márgenes) considerablemente. Parece algo obvio, la oferta supera a la demanda y se produce un ajuste vía precios. Es una cuestión de tiempo que se reduzca el stock, y cuanto más agresiva la campaña (en precio y en promoción) menor tiempo en recuperar parte de la inversión.

En un mercado de servicios (o productos perecederos) no hay posibilidad de almacenar stock y por lo tanto es imposible recuperar la inversión si no se vende. Algunos ejemplos:

  • Un cine que no vende 50 butacas para una sesión
  • una aerolínea que vende solo el 50% de las plazas de un vuelo
  • un restaurante con 70% de mesas libres en horario de cena un día de la semana
  • un Spa con 5 clientes en todo un día

Todos estos servicios, y muchos más, tienen algo en común. Pocos costes variables y muchos costes fijos. No hay materia prima que fabricar. El combustible de un avión o su amortización, los alquileres de locales, los costes de electricidad, etc.,  son costes fijos tanto si hay un cliente como si hay cien. Tan solo los costes de personal pueden ajustarse mínimamente en función de la demanda esperada, y según qué servicio el personal debe ser el mismo tanto si hay dos clientes como si está a plena capacidad.

Un producto perecedero no vendido es automáticamente un coste irrecuperable. Un servicio no vendido también. Es un coste de oportunidad, sí. Pero coste al fin y al cabo. Y además irrecuperable porque no se puede almacenar para vender en otra ocasión.

¿Qué sucedería si pudieran ajustarse oferta y demanda vía precios para acudir al cine un lunes por la noche si sólo se han vendido 10 entradas o ninguna? ¿No irías al cine a ver una buena película esta noche por 2 euros por ejemplo? ¿O volarías a Niza mañana para volver el día siguiente por 30€ porque hay 10 plazas libres? Pues depende de tus planes y de tu flexibilidad. No todo el mundo podría, pero el mundo es muy grande…

Es curioso el tema de las líneas aéreas. Hubo un tiempo en el que podrías comprar vuelos de última hora a precios rebajados para completar el pasaje. Finalmente todas han optado por hacer todo lo contrario. ¿Quieres comprar un vuelo inmediato? Pagas más. Mucho más. Las plazas de un avión están divididas en clases y lógicamente se venden primero las más baratas (más restringidas) y progresivamente las más caras (más flexibles, más espacio, mejor comida,etc). ¿Tienes que volar con urgencia hoy o mañana? Pues paga el doble o el triple. Y el avión lleno de lugares libres. Incomprensible.

La duda no está en el consumidor, sino en la empresa, que teme dos cosas:

  1. Canibalizar los precios habituales por precios de última hora y mal acostumbrar a los usuarios, que siempre esperarán al final para comprar
  2. Evitar reclamaciones de los clientes que han comprado con antecedencia, presumiblemente más caro que los de última hora en caso de que bajase el precio

Ciertamente son dos buenas razones a tener en cuenta pero en mi opinión salvables teniendo en cuenta el factor “sorpresa”, ya que el consumidor no sabe en qué servicios, días u horarios va a disponer de flexibilidad de precios, y la mayoría de la gente necesita seguridad y una planificación previa para realizar un viaje, ir a cenar o ir al cine sin depender de promociones especiales.

Una alternativa intermedia en servicios es practicar pricing flexible de manera constante y público durante las horas valle del día. Una red de peluquerías que conozco en Brasil aplica una tarifa de precios 30% inferiores en horarios de mañana de lunes a viernes. Hay restaurantes que ofrecen 2×1 en cenas de lunes a jueves. Lo mismo puede aplicarse para una consulta de terapias alternativas, un spa, una academia de clases de inglés o cualquier otro negocio que están tristemente vacíos durante interminables horas que siguen costando dinero. ¿Por qué no se practica más?

La elasticidad de los precios es un concepto de ciencia económica incuestionable. A menudo el problema es comunicar la propuesta al mayor número de clientes o potenciales clientes, ya sea a través de una inversión en publicidad o mi favorita, mediante un listado de contactos lo suficientemente grande, que incomprensiblemente casi ningún negocio genera de manera proactiva con sus clientes actuales y potenciales. Pero eso es materia para otro post…

La reflexión final es que cada butaca que no se vende en una sesión de cine o teatro, cada asiento vacío en un vuelo o cada mesa vacía de un restaurante, es una verdura de supermercado que hay que tirar a la basura al final del día. Así de simple.


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